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位置: 中國學前教育研究會 > 教師發展 > 發展策略

以改革為支點撬動教師自主

發布日期:2021年12月26日
作者:喬鳳萍     來源:中國教育報

    如何調動激發教師的積極性、主動性,是每位園長都會面臨的難題,我也不例外。在20多年的園長生涯中,我嘗試過很多種方法,有的有些效果,有的看起來有效,實則無效,有的甚至會起反作用,而那些持續有效的策略慢慢凸顯出一個共性——自主。我在教師自主成長方面,也經歷了從不自覺到自覺的探尋實踐。

      第一次嘗試:以自主為原則開啟人事改革

      20世紀90年代末,東勝還只是一個邊陲小縣城,僅有的4所公辦園,因專業幼師的補入,從保姆式照顧進入關注保教發展階段。初任園長,我很自然地關注到了保教質量提升。在各種教改課程引進、推動中,我意識到了質量背后的管理問題,以及人的問題。

      新學期,教師們最關心的就是搭班教師名單公布,那是園里根據教師能力、特長、經驗等做的均衡搭配。當時,作為園長,我要經常面對班級教師因衛生責任劃分、性格差異、想法不一等問題帶來的矛盾沖突。

      我們試著將責任劃分具體到點,但一個班級的事情又怎么能分那么清楚呢?即便分清楚了,出現新的情況,還會引發矛盾。究其本質,教師沒有自行解決問題的主動性,他們認為這些就是園長要解決的問題。

      作為園長,我很困惑:教師們為什么不愿意自己解決問題呢?

      回到源頭思考發現,班級教師接受了園里的安排,但教師之間缺乏相互負責的約定,不是一個團隊,沒有順暢的溝通路徑。為避免更大的矛盾,“問題上交”就是相對合理的選擇。

      為實現教師們自主解決問題,一場自由競聘、自主選擇的人事制度改革于2003年拉開了帷幕。一是設定責任明確的班主任、配班、保育員崗位及其他輔助崗位;二是公開逐級競聘,園長聘副園長,副園長聘主任,主任聘班主任,班主任聘班級教師;三是遵循雙向自主選擇、互不干涉原則。

      這樣做只有一個目標:自己的崗位自己選,自己的飯碗自己端。

      改革取得了意想不到的效果。開始的阻礙來自固有模式打破后的不適應,在自由組合中,不可避免地出現了一些問題。比如有教師選擇了關系好的、礙于情面的伙伴。但緊接著問題來了,工作狀態依舊,問題依舊。不同的是,解決問題的人從園長變成了班主任。

      在班主任有了親身經歷后,第二次組合,給自己帶來麻煩的人,直接被排除在外。那些看似令人擔心的年輕三人組合,那些看起來經驗不足、能力稍弱的教師,那些曾經消極懈怠的教師,源于自主,一夜之間如同重生。最直接的表現,就是自愿走到一起的教師坐下來開會、一起協商、共同解決問題成了常態,班級三位教師的和諧也直接影響了班級氛圍、家園關系。

      從被動走向自主,主體是教師,但根子是管理者。人事制度改革成了撬動教師積極性、主動性的支點。從那之后,自主競聘悄然流行,成為多地幼兒園人事管理的主要方式。

      第二次嘗試:以不打卡促進教師自主管理

      在自主競聘中,出現了一個很有意思的現象。即便給出考核結果作參照,那些性格隨和、容易相處的教師也很自然地走到了一起。謙和、低調及擁有吃苦耐勞、好學上進等品質的人,看似默默無聞,但也成為爭相被選的人,大家選人的原則與量化考核結果并非呈正相關。

      人事制度改革,取得了效果,但也在質疑著我們的考核標準。于是,我們開始修訂考核方案,希望將教師認可的標準統整進來。但無論如何,始終存在著官方與非官方兩種評價。前者與績效掛鉤,后者與崗位結合。在看似悖論中,大家接受了兩種方式的并行不悖。

      月考核、學期考核、年度考核繼續進行,管理者不僅要花大量時間根據細則打分,還要想辦法做到客觀公正,其結果是考核內容在增加,標準在細化。

      其間,我們希望在他評的量化考核中植入自評,但以失敗告終。反思緣由,在量化考核的大前提下,自評只是形式,自評的基礎是自主。

      考核何去何從?來這所園之前,這里已開始實行上班打卡。我又面臨一項新任務,給那些補打卡的教師簽字。因無法了解過程,只能選擇相信他們,但我心里是排斥的。了解后發現多數教師因為加班,或者中途遇到家長交流,經常忘記或錯過打卡。我試著提出不打卡的建議。在一片熱烈的掌聲中,建議通過了。

      其實,取消上班打卡,并非為了解決遲到、早退的問題,只是把承擔后果的責任與解決問題的權限還給了教師。神奇的是,實行免打卡一年多來,遲到、早退等行為大幅減少,教師們說:“這么好的制度可不能破壞?!?/p>

      為此,我們設計了一套自主管理的誠信系統,凡是涉及個人行為的部分,如師德師風、工作紀律、出勤管理等拉起底線,納入自主管理。以他評為主的量化考核則側重工作績效,初步實現了考核“瘦身”。管理成本降低的同時,效率也在提升。人員管理出現多元發展的格局,自主管理、雙向選擇、績效考核,從不同維度滿足著教師的需求,它們不可替代,各有價值。

      第三次嘗試:以兒童為中心激發教師自我覺醒

      人事制度、考核評價雖撬動了自主,但無法解決根本問題。只有讓教師自主的行為深入日常工作的每個環節,才是真自主。

      2019年,我在交流輪崗中來到現在的幼兒園。依托多年的實踐與思考,我開始嘗試“以兒童為中心”理念下的一體化改革,嘗試從班級一日生活入手,由內向外層層重建園所自主新秩序。

      班級常規是幼兒園的基礎工作,但做好并不容易。幼兒在園很守規矩,回家就不行;教師在時很好,不在就亂成一片;“老師,他打人”“老師我可以上廁所嗎”,呼喚老師的聲音此起彼伏。教師不停地管,效果卻不好,問題出在哪兒?

      我們發現,根源在兒童觀?!昂⒆邮且粡埌准垺薄昂⒆有枰还堋薄奥犜挼牟攀呛煤⒆印钡瓤捶?,為教師的“主導”提供了支持。在一日生活中,教師成了規則的制定者和監督者,幼兒是服從者。

      可是,重新觀察傾聽幼兒,卻發現他們并非白紙,他們有著超乎想象的學習力、感受力。于是,在師幼共同的生活中,我們開始讓教師學著感受、協商、修正自己的行為,給幼兒更大的空間,效果很快就凸顯出來了。

      來跟崗學習的教師很困惑:你們為什么不管孩子?為什么不管,孩子也不吵呢?他們發現:教師在不在,幼兒都一樣。教師一整天都輕聲細語,師幼關系看起來自在而舒服。

      其實,是對兒童不同的認知,造就了不同的教育行為。在幼兒園門廳的墻上,我們只寫了一句話:給孩子一個世界,讓他們重建。

      與常規相比,教學活動組織是更大的難題。教師習慣了拿來用,以前用教師用書,為便于操作,教師用書又細化到了教案、材料、過程。大家無需思考“為什么”,只需掌握“怎么做”。

      美國常青藤社區幼兒園的實踐,給了我非常重要的啟發。從晨會開始,進入區域,組織反思討論,引發小組活動,這是一個逐步深入、一環套一環的過程。沒有教師的觀察傾聽分析,就無法引發討論;沒有討論中認識的修復,就沒有小組活動的延續;調整改進則來自幼兒有無興趣的反饋。所有的前因后果皆來自幼兒,教師要時刻伴隨左右,無法拿來,也無法復制。這為我們啟動自主課程改革提供了參考依據。

      2020年6月,經過實驗班近一年的探索,生活游戲課程在全園15個班級推開。課程實施,是“以兒童為中心”理念下組織新秩序的重建?!皩W做研一體”的三級教研,讓教師聚焦兒童行為反思修正自己的做法;教師自主成立讀書會,一起研讀、辯論“要不要取消考核”;自主選擇或申請培訓、參與活動,逐漸取代規定、要求。

      兩年多來,我們放棄了拐杖式的方法策略,開始回到幼兒的一日生活,讓教師成為教育現場的思考者、判斷者和支持者。自主,不再是某項內容的屬性,而是成為打通各部分工作的底層邏輯?,F在,我們還無法評估教師成長了多少,但卻成功實現了讓教師從被動向主動的轉身。

      (作者系內蒙古鄂爾多斯市東勝區金融廣場幼兒園園長)

 

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